尾崎清想强调是卓越的商品本身使马自达在中国大受青睐。马自达迄今在中国生产销售的3款商品――马自达福美来、马自达MPV和马自达6，其外形和内涵都体现了马自达品牌所主张的“美感”、“创意”和“活力”的个性。特别是马自达6, 自月2002年5上市到2003年1月短短8个月里，已在全球19个国家取得了30个奖项。
这种品牌个性同样带动了马自达在全球其它地方的复兴 ，马自达骄傲地将此界定为“由商品主导带来的强有力的成长”。而这种商品特点与相应的荣誉可以获得仅仅花了马自达不到10年的时间。
1995年，马自达出现公司历史上的第二次经营危机，当年亏损411亿日元。当时马自达没将商品“锁定在几个特定的商品上”，反而为求大求多拼命扩展业务致使了巨额负债，加上当时很不靠谱的日元升值，公司营业额一落千丈。在1979年马自达出现一次危机时购买了25%马自达股票的福特汽车将股份扩大到33.4%的控股地方。
第二年，福特派出了马自达历史上一位外籍社长亨利·渥力士（Henry Wallace），开始了马自达的改革。他较大的举措是在1997年6月拟定出了马自达品牌商标的象征符号――以MAZADA的“M”字形变化出来的飞向将来的翅膀。渥力士称，此举需要马自达“透过自己坚持不懈地改革，勇往直前、尽心竭力地进步。”
“日本是一个岛国，企业多是采取家族式经营方法，任何事情都有内部商量决定，这个传统很根深蒂固，对经营很不利。” 尾崎清说， “福特进入马自达使大家的公司变得透明和公开，马自达出现了一些西方法的经营态势”。
好似戈恩·卡洛斯进入日产汽车大刀阔斧地砍掉交织在公司身上的“企业网盟”（Keiretsu）一样，渥力士与随后的3任外籍社长――詹姆斯·米勒（James Miller）、马克·菲尔德（Mark Fields）与刘易斯·布思（Lewis Booth）――对于马自达的企业网盟也有过类似举动，只是没戈恩那样过头。
更为要紧的是，在1990年代末期，马自达找到了将来进步的方向。它不再贪大求多，而是期望沿着自己固有些可以制造具备运动感轿车优势的方向制造我们的商品。这个商品根据1999年2月马自达推行的“全球品牌定位”策略中所说，将具备“卓越的设计”、“超群的功能性”与“灵敏的操控性和动力性”，并赋予其 “美感”、“创意”和“活力”的人格魔力。
“全球品牌定位”策略是马自达对在世界市场中得到统一的马自达独特价值所做的方向性决断。
2002年，“Zoom－Zoom”，这种被马自达形容为可以体现童年年代感觉到的动感魔力的8个英语字母，被用来成为马自达的全球品牌形象。但怎么样在新品中体现马自达所追求的精神内涵？
一系列研发早就开始，但福特汽车1999年12月派来的第三任社长马克·菲尔德使梦想变成现实。年轻而又英俊的他制定了马自达的“新千年计划”，其中要紧一条是“通过强大的商品阵容来确保将来的持续进步。” 马自达有意减产没新意的汽车，全力埋头苦干研发新车，由于挑剔，过去有18个月没研发出一款新车。
2002年3月，马自达终于研制出了定位为创造中档轿车新世界标准的马自达6。尾崎清称“这款车让真的喜欢车的人看到就很开心。”此后一年内，马自达2，马自达RX-8和马自达3等最能体现马自达品牌价值的新一代商品相继问世，包含马自达6在内的这四种新一代主流车型遭到世界各国的常见称赞。
□ 中国策略
2003年8月，刘易斯·布思（Lewis Booth）被福特汽车调任欧洲拯救当地不振的营业额，1965年便已经进入马自达的井卷久一出任公司社长。就任社长时，这位日本人提出了“马自达在北美市场的复苏”、“中国策略的实行”、“本钱的削减”和“商品的强化”等四大倡导。后两大倡导实质是对马自达改革的延续，而北美和国内市场则是崭新内容，特别是国内市场，已经成为马自达国外市场关注的核心。马自达在北美的官员常常打电话给尾崎清，惊叹马自达在中国的业务非常快就要超越美国。
假如以2002年或者2003年的势头，马自达中国业务赶超美国指日可待。但国内市场毕竟从2004年开始从脱缰狂奔回到了稳步前进的状况。可能又由于马自达目前的美国市场和欧洲市场